Beispiele
Fünf Umbauten.
In gewachsenen Organisationen wird vieles getan, weil es schon immer getan werden musste. Menschen übertragen Daten, prüfen Vorgänge, warten auf Antworten, erinnern andere und halten Arbeit nach.
Wir untersuchen nicht zuerst, wie sich diese Arbeit automatisieren lässt. Wir untersuchen, warum es sie gibt.
Unnötige Arbeit fällt weg. Abläufe und Verantwortungen werden neu geordnet. Was menschliches Urteil braucht, bleibt beim Menschen. Was keinen Menschen braucht, übernehmen Digitale Mitarbeiter.
Fünf Bereiche zeigen das Ergebnis: vorher, Umbau, danach. Die technische Umsetzung steht jeweils darunter zum Aufklappen. Am Ende zeigt ein erfundener Betrieb, wie eine Einschätzung entsteht.
Wir ersetzen nicht Menschen durch Software. Wir bauen Organisationen so um, dass sie weniger Arbeit brauchen.
Der Umbau in einem Bild
Eine Bestellung, vorher und danach.
Vorher
Bestand prüfen, Lieferanten anfragen, Angebote vergleichen, bestellen, Auftragsbestätigung überwachen, Liefertermin überwachen, Wareneingang prüfen, Rechnung prüfen, Abweichung klären, Zahlung vorbereiten. An zehn Stellen muss jemand daran denken, dass etwas zu tun ist.
Der Umbau
Wir verbinden die zehn Stellen zu einem Prozess: Regeln für das, was keine Entscheidung braucht, definierte Wege für Ausnahmen, Schnittstellen zu den Systemen.
Danach
Der Mensch definiert Regeln, entscheidet Ausnahmen und verhandelt dort, wo Verhandlung einen Wert hat. Alles andere macht, was wir Digitale Mitarbeiter nennen.
So haben wir das gebaut
Ein Bestand unterschreitet die Meldemenge. Der Digitale Mitarbeiter fragt alle Lieferanten an, über ihre Schnittstellen: Preise je Packungseinheit, schnelle und normale Lieferung. Er vergleicht die Angebote mit der eigenen Bestellerfahrung und bestellt. Ohne Freigabe - was eine Regel hat, braucht keine Entscheidung.
Die Bestellung geht raus. Bleibt die Auftragsbestätigung aus, wird nach zwei Tagen nachgehakt. Rückt der Liefertermin näher, ohne dass eine Versandmeldung vorliegt, disponiert er um: bestellt beim zweitbesten Anbieter und sagt die verspätete Lieferung ab.
Die Ware kommt. Der Wareneingang wird gegen die Bestellung geprüft: Artikel, Menge, Zustand. Auf eine Rechnung wartet er nicht: Aus dem geprüften Wareneingang erstellt er die Gutschrift und rechnet selbst ab. Kommt doch eine Rechnung, wird sie gegen Bestellung und Wareneingang geprüft - Abweichungen klärt er mit dem Lieferanten.
Dann der Zahllauf. Offene Gutschriften werden verrechnet. Skonto wird gezogen, wo es sich rechnet. Wo Liquidität wichtiger ist, wird das Zahlungsziel ausgereizt - jede Frist, jede Mahnstufe im Blick. Überweisungen werden gebündelt statt einzeln ausgeführt.
Während der Einarbeitung entscheiden Sie noch: Freigaben, Klärungen, Ausnahmen. Aus Ihren Entscheidungen werden Beispiele, die Ihr Prozessverantwortlicher freigibt. Danach entscheidet hier kein Mensch mehr. Ein Durchlauf, ein Dutzend Schritte, lückenlos dokumentiert - und niemand hat einen Finger gekrümmt.
Rechnungen laufen wie von selbst durch die Organisation
Vorher
Eine Rechnung löst eine Kette von Handgriffen aus: erfassen, zuordnen, vergleichen, klären, zahlen. Die Kette hält, weil Menschen an jeden nächsten Schritt denken - über Dokumente, Warenwirtschaft, Buchhaltung und E-Mail hinweg.
Der Umbau
Wir verbinden Bestellung, Wareneingang oder Leistungen zu Kostenträgern, Konten und MwSt.-Schlüsseln. Die Systeme werden über Schnittstellen angeschlossen, Ausnahmen bekommen definierte Wege.
Danach
Der Digitale Mitarbeiter weiß, was mit einer Rechnung geschehen muss, einschließlich der Ausnahmen. Stimmen Mengen, Preise und Konditionen, läuft der Vorgang bis zur Zahlung. Abweichungen erreichen den Verantwortlichen als vorbereiteter Fall. Verantwortung bleibt beim Menschen - das Nachhalten nicht.
Wirkung, gemessen über alle Prozesse unserer Kunden: eine Aufgabe an Menschen auf 54 Maschinenschritte.
So haben wir das gebaut
Erfasst Rechnungen, mappt die Daten und formatiert sie in das Hausformat um.
Prüft Authentizität und Identität.
Ordnet Wareneingang oder Kostenträger zu.
Ergänzt fehlende Informationen aus Bestellungen und Lieferscheinen.
Prüft Rechnungen gegen Preisvereinbarungen und Konditionen.
Erkennt Abweichungen und erzeugt eine Aufgabe zur Klärung.
Erstellt Stornorechnungen bzw. Gutschriften.
Verrechnet mit offenen Gutschriften und berücksichtigt Skonto.
Bündelt Zahlungen zur Reduzierung von Überweisungskosten.
Erstellt und versendet Gutschriften im Gutschriftverfahren.
Nutzt Zahlungsziele, jede Frist und Mahnstufe im Blick.
Der Einkauf steuert sich weitgehend selbst
Vorher
Ein erheblicher Teil der Einkaufsarbeit besteht nicht aus Verhandeln und Entscheiden. Bestände, Liefertermine, Angebote, Rahmenverträge und offene Bestellungen werden von Menschen im Blick gehalten - jede dieser Listen ist eine eigene Daueraufgabe.
Der Umbau
Wir verbinden Bedarf, Bestand, Lieferzeiten, Konditionen und offene Bestellungen zu einem durchgängigen Beschaffungsprozess: Bestellregeln bis zu definierten Grenzen, Reaktionswege für Verzug und Ausfall, Zuständigkeiten für alles, was Urteil braucht.
Danach
Die Organisation erkennt Handlungsbedarf, bevor daraus ein Engpass wird. Bestellungen innerhalb der Regeln lösen sich selbst aus, Liefertermine überwachen sich. Beim Einkäufer landet, was Verhandlung oder Entscheidung wert ist - aus Einkaufsverwaltung wird Einkauf.
So haben wir das gebaut
Bedarfsbeschaffung: Analysiert Bestände, Bedarf, Lieferzeiten und Einkaufspreise. Erstellt Einkaufsvorschläge. Bewertet Lieferantenangebote gegen historische Daten. Meldet Abweichungen von Rahmenverträgen.
Investitionsbeschaffung: Sammelt Alternativen, vergleicht Angebote nach definierten Kriterien, bereitet Entscheidungsvorlagen auf. Überwacht laufende Investitionen gegen Plan: Kosten, Termine, erwarteter Nutzen. Meldet Abweichungen, bevor sie zum Problem werden.
Nie wieder das QM-Handbuch für ein Audit aufräumen
Vorher
Das Audit steht im Kalender. Jetzt beginnt die Arbeit.
Prozessbeschreibungen prüfen. Verantwortungen aktualisieren. Nachweise zusammensuchen. Änderungen nachtragen. Kollegen fragen, wie es tatsächlich gemacht wird. Und hoffen, dass Handbuch und Wirklichkeit am Ende dasselbe erzählen.
Der Umbau
Wir machen aus Ihrer Dokumentation und dem Wissen von Menschen und KI ein livedigitales QM-Handbuch: Es beschreibt Ihre Organisation nicht nur. Es steuert Ihre Organisation.
Danach
Der Auditor kommt.
Sie öffnen MachFokus.
Das war die Vorbereitung.
So haben wir das gebaut
Eine neue Vorgabe soll nicht auf dem Schreibtisch enden. Sie soll verändern, wie die Organisation arbeitet.
MachFokus übersetzt Vorgaben in Prozesse, Verantwortungen und Regeln. Digitale Mitarbeiter führen aus, was keinen Menschen braucht. Wo Menschen entscheiden oder handeln müssen, landet die Aufgabe beim Verantwortlichen.
Dabei entsteht der Nachweis von selbst: Was wurde getan? Nach welcher Regel? Wer war verantwortlich? Wo wurde abgewichen? Was ist noch offen?
Die Leitung kann nicht nur anordnen, was geschehen soll. Sie kann sehen, ob es geschieht.
Aus einzelnen Vorgängen wird ein verlässlicher Ablauf
Vorher
Jeden Monat bearbeitet eine Kommune Hunderte gleichartige Vorgänge: Beschaffungsanfragen, Mittelfreigaben, Verwendungsnachweise. Jeder einzelne landet auf einem Schreibtisch. Ob er weiterkommt, hängt davon ab, dass jemand ihn prüft, weitergibt und an den nächsten Schritt denkt.
Der Umbau
Wir bauen daraus eine Organisation, die den Vorgang selbst durchträgt.
Digitale Mitarbeiter prüfen Eingänge, fordern Fehlendes an, wenden die geltenden Regeln an, führen die vorgesehenen Schritte aus und dokumentieren, was geschehen ist. Nur wo Ermessen, Zeichnung oder eine Ausnahme einen Menschen erfordern, geht der Vorgang an den zuständigen Sachbearbeiter - vollständig vorbereitet.
Danach
Hunderte Vorgänge bedeuten nicht mehr Hunderte Vorgänge auf Schreibtischen.
Die meisten laufen durch die Organisation, ohne dass jemand an sie denken muss. Beim Sachbearbeiter landet nur noch die Arbeit, für die sein Urteil oder seine Verantwortung tatsächlich gebraucht wird.
Der Sachbearbeiter hält den Vorgang nicht mehr am Laufen. Die Digitalen Mitarbeiter tun es.
So haben wir das gebaut
Nimmt den Vorgang entgegen. Prüft Vollständigkeit und Regelkonformität. Erstellt die erforderliche Dokumentation. Leitet den Vorgang an den Zeichnungsberechtigten weiter, wenn eine Freigabe erforderlich ist.
Niemand muss mehr den Posteingang abarbeiten
Vorher
Anfragen kommen per E-Mail, Formular und Telefon, zu jeder Zeit. Alles landet als Arbeitsvorrat bei Menschen: lesen, verstehen, zuordnen, weiterleiten, nachfragen. Dringendes wartet neben Belanglosem.
Der Umbau
Wir machen aus dem Posteingang den Eingang in die Arbeit.
Digitale Mitarbeiter lesen, worum es geht, ordnen die Nachricht dem richtigen Vorgang zu, beschaffen fehlende Angaben und erledigen die nächsten Schritte. Sie antworten, wo die Regeln eine Antwort zulassen. Braucht es Urteil, Entscheidung oder Verantwortung, übergeben sie an den zuständigen Menschen - mit allem, was er dafür braucht.
Danach
Der Posteingang ist kein Arbeitsvorrat mehr.
Routine ist erledigt, bevor jemand sie öffnen muss. Beim Menschen landet nicht mehr die Nachricht, sondern die Arbeit, für die er gebraucht wird - vorbereitet und entscheidungsreif.
Menschen bearbeiten nicht mehr den Posteingang. Digitale Mitarbeiter machen daraus erledigte Arbeit.
So haben wir das gebaut
Der Posteingang ist ein Gateway-Prozess. Er nimmt jede Nachricht entgegen und leitet sie an den richtigen Prozess weiter.
Was er nicht zuordnen kann, legt er einem Menschen vor. Aus dessen Zuordnung wird ein Beispiel, das Ihr Prozessverantwortlicher freigibt - Spam, Fachabteilung, Geschäftsleitung oder ein externer Dienstleister wie der Steuerberater.
Wiederkehrendes wird sofort beantwortet, mit dem aktuellen Stand aus der Organisation.
Was eine Entscheidung braucht, meldet er - entscheidungsreif aufbereitet.
Eine Einschätzung, an einem erfundenen Betrieb
Die Beispiel Metallbau GmbH gibt es nicht. Ihre Unterlagen sehen aus wie die, die ein Insolvenzverwalter wenige Tage nach seiner Bestellung in der Hand hat. Daraus entsteht innerhalb von 2 Arbeitstagen die Einschätzung.
| Unterlage | Was wir daraus ablesen | Hat der Verwalter sie schon? |
|---|---|---|
| Lohnjournal und Personalliste | Menschen, Wochenstunden und Personalkosten je Bereich | Ja. Er braucht die Lohndaten für das Insolvenzgeld. |
| BWA oder Summen- und Saldenliste | Umsatz und Zahl der Aufträge | Meist ja |
| Umsatz je Kunde | Abhängigkeit von Kunden | Meist ja |
| Einkauf je Lieferant | Abhängigkeit von Lieferanten | Ja, für das Gläubigerverzeichnis |
| IT- und Softwareverträge | Systeme | Teilweise |
| Belegmengen je Monat | Wie viel Arbeit im Büro anfällt | Nein, kommt aus ERP und Buchhaltung |
| Gespräch mit der Geschäftsführung, 60 Minuten | Wer was macht, wer unersetzlich ist | Nein |
Das Ergebnis für die Beispiel Metallbau GmbH: Das Büro kann mit 220 bis 280 statt 410 Wochenstunden arbeiten. Nach Abzug der Digitalen Mitarbeiter bleiben 129.000 € bis 256.000 € Entlastung im Jahr.
Die Unterlagen, PDF, 5 Seiten · Die Einschätzung, PDF, 2 Seiten
Welcher Teil Ihrer Organisation sollte morgen besser arbeiten als heute?
Zeigen Sie uns einen Bereich Ihrer Organisation. Wir untersuchen gemeinsam, welche Arbeit entfallen kann, welche beim Menschen bleiben sollte und welche Ihre Organisation künftig selbst erledigt.
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